近幾年，PU女鞋蜂擁而上，大打品牌化運(yùn)營(yíng)之戰(zhàn)旗，堪有雄霸一方之態(tài)勢(shì)，但從實(shí)際運(yùn)行的效果來看，企業(yè)品牌建設(shè)投入成本在增長(zhǎng)，但品牌知名度和銷售業(yè)績(jī)并未取得顯著提升，二三年時(shí)間下來，寥寥無幾的幾家女鞋品牌遂在區(qū)域市場(chǎng)有所建樹，但整體市場(chǎng)并未取得驕人業(yè)績(jī)，一次次倒在沖鋒陷陣的路上，有些品牌因此而大傷元?dú)�，更是摸不清前進(jìn)的方向。眾多女鞋品牌還只是停留在批發(fā)模式的基礎(chǔ)上，離品牌化經(jīng)營(yíng)還相距甚遠(yuǎn)。同樣是品牌化運(yùn)作，為何包括“達(dá)芙妮”在內(nèi)的眾多品牌能運(yùn)行成功，而溫州的眾多女鞋品牌卻舉步為艱呢？《大學(xué)》中有道：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣。”筆者以為，眾多革鞋企業(yè)在品牌化運(yùn)作的起步階段并未做詳盡的物流管理與規(guī)劃，故而導(dǎo)致收效成微，“出身未捷”身先死的現(xiàn)狀。
一、女鞋品牌化運(yùn)作起步階段應(yīng)該比男鞋更注重物流管理
男鞋的款式、季節(jié)性變化并不大，很多男性消費(fèi)者一年四季也不穿沙灘鞋和棉鞋，基本消費(fèi)都是單鞋，只是隨季節(jié)性的變化產(chǎn)品色彩和線條有些稍微差別。而女鞋的一年四季款式變化太快，大季節(jié)里面套小季節(jié)，如涼鞋季節(jié)，就分魚嘴、中空、前后空、大涼鞋，棉鞋季節(jié)分高靴、中靴、二棉、大棉鞋等等，季節(jié)的更替速度與款式的推存出新強(qiáng)迫廠家的開發(fā)能力非常強(qiáng)大，要求商家對(duì)市場(chǎng)節(jié)奏的把握也要非常透徹，備貨太少會(huì)拉不起銷售，備貨量大風(fēng)險(xiǎn)也隨之而來，因?yàn)楦镄赖牟环�(wěn)定性使得代理商對(duì)銷售很難做出準(zhǔn)確預(yù)估，讓人難以準(zhǔn)確掌握，管理稍有疏忽，就會(huì)造成庫(kù)存積壓，而最明顯的是男鞋的庫(kù)存鞋處理起來商家損失并不大，代理商按廠家進(jìn)貨價(jià)或者略低于進(jìn)貨價(jià)都比較好處理，而女鞋一旦造成庫(kù)存積壓處理商家心里就會(huì)滴血，一雙鞋要賠上三分之一甚至一半。
二、品牌化運(yùn)作需強(qiáng)調(diào)“一盤貨”的概念
女鞋的品牌化建設(shè)更要以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，如同早期的百麗、星期六、達(dá)芙妮等品牌，一味的苦練產(chǎn)品組合的基本功，甚至連她們的廣告都很少看見，因?yàn)榕韵M(fèi)者消費(fèi)觀念是先接受產(chǎn)品本身再接受品牌的，而單個(gè)去看“達(dá)芙妮”的某些產(chǎn)品款式，也是比較普通的，感覺并無“過人之處”，但從整個(gè)門店的產(chǎn)品組合來看，它的產(chǎn)品定位和組合的思路是非常清晰的，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，所以她賣的是“一盤貨”。而溫州很多女鞋品牌只作單品類的開發(fā)，并無明確的產(chǎn)品定位，市場(chǎng)上什么好賣就開發(fā)什么，結(jié)果雖然有些單個(gè)款式賣的不錯(cuò)，但不能形成“一盤貨”的整體優(yōu)勢(shì)，沒有強(qiáng)有力的產(chǎn)品做后盾，屬于自己的終端體系也難以建立，雖然在部分市場(chǎng)也有做類似于專賣、專柜的門店，但最后也因?yàn)楫a(chǎn)品不濟(jì)而難免為別人做“嫁衣”，意義上的某品牌專賣店最后貨柜上一半是自己的產(chǎn)品，另一半是誰家的也不知道，廠家和代理商只能睜一只眼閉一只眼，無奈于自己的“基本功”不扎實(shí)，還是要讓終端零售商生存下去的。
三、廠家并沒有針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)做產(chǎn)品組合
眾多女鞋廠家雖說有建立樣板市場(chǎng)的概念，大多只是在市場(chǎng)運(yùn)作、政策支持、人員支持上投入更多，而很少有針對(duì)于樣板市場(chǎng)與普通市場(chǎng)作出不同的產(chǎn)品組合，以更適應(yīng)樣板市場(chǎng)的快速提升，更不用說針對(duì)南北區(qū)域產(chǎn)品的差異化而進(jìn)行細(xì)分再細(xì)分，一個(gè)楦型賣全國(guó)的現(xiàn)象比比皆是，區(qū)域代理商銷售的好與不好，就成了幾家歡喜幾家憂的常事。樣板市場(chǎng)沒有在有效的時(shí)間里實(shí)行品牌化機(jī)制“蛻變”，自然就影響到全國(guó)代理商的信心，品牌化經(jīng)營(yíng)難以推廣。
四、廠家與代理商啟動(dòng)品牌運(yùn)作前沒有做有效的產(chǎn)品分析與銷售評(píng)估
眾多PU女鞋品牌的終端模式還是以共生渠道為主，在共生渠道中代理商對(duì)終端的銷售的掌控是非常有限的，局部區(qū)域就算已經(jīng)建立少數(shù)的連鎖專柜、專賣體系，但很多也是疏于管理，對(duì)終端的進(jìn)銷存并未做到詳盡分析，跟單補(bǔ)貨完全按代理商的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和感覺來做。因女鞋季節(jié)更替速度之快導(dǎo)致銷售周期非常短暫，這就要求渠道商和廠家都必須快速對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，因代理商對(duì)市場(chǎng)銷售預(yù)估無法掌控，導(dǎo)致廠家對(duì)銷售情況也無法預(yù)測(cè)，但快速的季節(jié)變化必須要廠家和代理商有所準(zhǔn)備，廠家和代理商憑感覺去備貨，以應(yīng)對(duì)銷售旺季的到來，這種感覺勝負(fù)各有一半機(jī)率，再加上很多天氣的因素難以預(yù)測(cè)，結(jié)果可想而知，一季度壓貨足以讓代理商損失慘重，喘不過氣來，信心受到沉重打擊，難以再向品牌的道路上繼續(xù)前行。因PU女鞋銷售渠道下沉的現(xiàn)象，很多二級(jí)市場(chǎng)也同時(shí)在廠家供貨，生產(chǎn)廠家的備貨也是“霧里看花”，結(jié)果與代理商同命運(yùn)。個(gè)別廠家已意識(shí)到這種情況的嚴(yán)重性，現(xiàn)已采用數(shù)據(jù)管理軟件ERP系統(tǒng)對(duì)終端和代理商的進(jìn)銷存實(shí)施管理，此舉也不乏是一種解決問題的突破口。
五、出現(xiàn)庫(kù)存積壓“跳樓”大處理已傷及品牌本身
女鞋的處理數(shù)量較大而且季節(jié)性短暫，換季時(shí)很多廠商只能“忍痛割愛”大出手，如同戰(zhàn)敗的獅子一般抓緊逃命要緊，哪管它對(duì)品牌的影響，于是市場(chǎng)處理鞋到處亂發(fā)，隨處可見，一是擾亂市場(chǎng)，影響到正常的銷售利潤(rùn)，品牌影響大打折扣，二是影響正常銷售商的信心，代理商和終端客戶對(duì)品牌化經(jīng)營(yíng)遙望而不可及。也不會(huì)再更多的去投入人力、物力、財(cái)力去培育品牌，只能是腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里了。
終上所述，PU女鞋企業(yè)想要去創(chuàng)品牌，首當(dāng)之重需解決物流管理問題，這是品牌發(fā)展的根本，根本問題解決了，方能在品牌的根基上建造高樓大廈，否則品牌前端再多的花花草草只是“蕓花一現(xiàn)”，不能取得核心競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)足的發(fā)展，取得品牌的成功只能是座理想的殿堂。
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